איש המכירות רוצה לסגור. הלקוח מוכן להזמין. בתוך העסק כבר עובדים במרץ, וחלק מההזמנות מחכות. בעל העסק מכיר את הרגע הזה: להגיד כן מרגיש כמו הצלחה, אבל הוא יודע שההבטחה הבאה תגיע אליו כבעיה בעוד שבועיים.
בפוסט שפרסמתי סיפרתי על עסק שליוויתי שבו עצרנו את המכירות כדי לטפל ביכולת הייצור. קצב ההזמנות היה גבוה מיכולת האספקה, וכל הזמנה נוספת האריכה את התור והגדילה את הסיכון לאיכות ולרווח.
זה לא אומר שכל עסק עמוס צריך לעצור מכירות. לפעמים נכון לתת מועד אחר, לשנות את סוג העבודה שמוכרים או לתמחר אחרת. לפעמים תוספת ממוקדת של שעות או של אדם כן תפתור את הבעיה. לפני שמחליטים, בודקים מה כבר הובטח, איפה העבודה באמת נעצרת וכמה כל אפשרות תעלה ותכניס.
למה עוד עובד לא בהכרח יקצר את התור?
בעל עסק רואה שכולם עסוקים וחושב שחסרות ידיים. אבל העובדה שכולם רצים אינה אומרת שעוד עובד בכל מקום יקצר את התור.
ייתכן שהעבודה מחכה לאישור אחד, לאדם מקצועי מסוים, לחומר או למעבר לא ברור בין תחנות. הוספת עובד במקום אחר יכולה להגדיל את הערמה שמחכה, בלי לשפר את מספר העבודות שנמסרות.
במקרה של בעל עסק יצרני שליוויתי, היה צורך להגדיר תפקיד מקצועי ולגייס אליו אדם, כך שהבעלים יוכל להתחיל לצאת מתחנת הייצור. בהמשך הוא יכול היה לבחון תפוקה, צווארי בקבוק ותמחור. לפי העדות שלו, גדלה גם היכולת לקבל הזמנות. זה מה שקרה אצלו; אני לא הופך מקרה אחד להבטחה מספרית לעסק אחר.
שלוש הזמנות שמראות יותר מתחושת עומס
בחרו הזמנה שהסתיימה בזמן, אחת שהתעכבה ואחת שעדיין תקועה. עברו על הדרך שלהן מהאישור עד למסירה:
- מתי העבודה הייתה מוכנה לשלב הבא?
- מתי השלב הבא התחיל בפועל?
- למה נוצרה ההמתנה?
- מי היה יכול לקבל החלטה שתקצר אותה?
- האם ההחלטה הייתה פוגעת בהזמנה אחרת?
ההפרדה בין זמן ביצוע לזמן המתנה חשובה. אם עבודה דורשת מעט שעות אבל מחכה ימים לאישור, לא בטוח שהפתרון נמצא במהירות הביצוע.
רשמו את הסיבה כפי שנמצאה, גם אם היא לא נוחה. “מחכים לבעלים” אינו סוף הבדיקה. צריך לדעת אם מחכים לשיקול דעת מקצועי, לסמכות, למידע או פשוט לכך שאיש לא הגדיר מי יכול להחליט.
מה עושים לפני שמאשרים את ההזמנה הבאה?
קחו את התחנה שנראית מגבילה ובנו תמונה לשבוע הקרוב: שעות עבודה זמינות, עבודה שכבר התחייבתם לה, זמני תיקון צפויים ומרווח סביר לחריגים. השתמשו בנתונים אמיתיים ככל שיש, וסמנו אומדנים.
לכל הזמנה חדשה בדקו איזה עומס היא מוסיפה דווקא בתחנה הזאת. שתי הזמנות באותו סכום יכולות לצרוך קיבולת שונה מאוד ולהשאיר תרומה שונה. תמהיל המכירות משפיע על התפעול ועל הרווחיות יחד.
רק אז מחליטים אם לקבל את ההזמנה, להציע מועד אחר, לצמצם את ההיקף או להוסיף יכולת. אל תבנו התחייבות ללקוח על עובד שעוד לא גויס. גם אחרי הגיוס יידרש זמן עד שיוכל באמת להוריד עומס.
והאם העסק יכול להכפיל את העבודה?
כדי לבדוק צמיחה משמעותית, שאלו מה נדרש אם היקף העבודה יגדל ב־90%, יוכפל או יגדל ב־200%, כלומר יגיע לפי שלושה מהיום. אלה תרחישי תכנון, לא תחזית ביקוש ולא המלצה לקבל מיד יותר הזמנות.
בכל תרחיש שאלו מה מגביל ראשון: ייצור, התקנה, ניהול, גבייה, גיוס או כסף למימון העבודה. הכפלת מכירות יכולה לדרוש יותר הוצאות עוד לפני שהלקוחות משלמים. לכן בדיקת קיבולת צריכה לכלול גם תזרים.
בחרו יכולת אחת שצריך לבנות לפני השלב הבא. הגדירו מי אחראי, מה צריך להשתנות ומה יראה שאפשר להתקדם. אחרי השינוי בדקו שוב, כי צוואר הבקבוק יכול לעבור למקום אחר.
מה בודקים אחרי השינוי?
עקבו אחר מסירות בזמן, תיקונים, זמן המתנה ותרומה מהעבודה שנמסרה. שיפור במספר היחידות שמיוצרות אינו מספיק אם יותר מהן חוזרות לתיקון או נמכרות במחיר שאינו מכסה את העבודה.
השאלה אינה רק כמה עבודה אפשר למכור, אלא כמה עבודה העסק יכול לקבל, לבצע ולהרוויח ממנה בלי שההבטחה ללקוח תתפרק בדרך.
זו העבודה שלי: לחבר בין חלקי העסק, וללוות את השינוי עד שהוא מחזיק גם ביום עמוס.
מה כדאי לקרוא עכשיו?
- אם אתם מוכרים עבודה כפרויקטים ולא יודעים כמה כסף נשאר מכל אחד: איך בודקים רווחיות של פרויקט.
- אם העסק גדל אבל דרך הניהול נשארה כפי שהייתה: העסק גדל והניהול איתו.